直觉、分析、用户反馈——产品决策的三板斧

直觉、分析、用户反馈——产品决策的三板斧

想要做出伟大产品，首先要做出伟大决策，而决策基于三大支柱：直觉、分析和用户反馈。本文作者从这三个方面，分析产品经理的决策模式，希望能给你带来一些启发。

做出伟大的产品是做出伟大决定的结果。作为产品专家，决策基于三大支柱：直觉、分析和用户反馈。

当他们从所有三个支柱中汲取灵感时，就会做出最好的决定，但要保持一致的平衡是很困难的。个人、团队和公司倾向于偏向于一种类型的决策。

我收集了整个消费类电子行业的例子来说明产品决策的三大支柱，以及为什么总是很难做到正确。一路走来，我最喜欢的事情是组建团队和指导 PM。我从学校直接雇用的许多人今天都担任总监和副总裁级别的角，这个结果比我交付的任何产品功能都要好。在过去的几个月里，我一直在撰写和展示我所学到的知识，以帮助 PM 和产品负责人实现他们的目标。

伟大的产品是伟大决策的结果——为客户和企业创造价值的决策。我坚信，最好的产品构建者不仅仅提供功能，他们还带来业务影响。

产品经理使用三种输入的某种组合来做出决策：

当决策以这三个输入以平衡的方式提供信息时，就会做出最好的产品。然而，要达到这种平衡是极其困难的。个人、团队和公司通常偏向于特定的决策模式。这种偏见使公司对市场的真实性质视而不见，并使他们容易受到干扰。

让我们仔细看看这些决策模式中的每一种。

使用直觉做出的决定是基于对优质产品对客户的感觉。这种敏感性可以基于个人的品味或制度化到公司文化中。通常，这些凭直觉做出的决定是在数据有限或与普遍看法相反的情况下做出的。良好的直觉决策可以带来突破性的产品，从而对其市场产生颠覆性影响。大多数成功的产品都始于直观的洞察力。谷歌一开始就意识到互联网上的信息量正在爆炸式增长，需要有更好的方法来搜索这些信息。

还有哪些例子？Apple 是直觉驱动决策的最好例子之一。纵观其历史，苹果一直基于对市场需求的直觉来制造成功的产品。人们常常忘记史蒂夫·乔布斯是被苹果解雇的。回到 Apple 后不久，Steve Jobs 开始梦想远大——思考下一个伟大的 Apple 产品将来自哪里。史蒂夫一直热爱音乐，对市场的尴尬状况感到不安。它到处都是丑陋的、设计不合理的设备，这些设备无法兑现数字音乐的承诺。凭直觉，史蒂夫觉得苹果可以做得更好。

虽然 iPod 更简单，但它并不简单。

Apple 利用其硬件知识来解决重要的客户问题——iPod 体积更小、容量更大、电池寿命更长，而且加载音乐的速度比其他设备更快。iPod 改变了数字音乐的面貌，将 Apple 变成了一艘火箭飞船。2002 年，Apple 的市值为 10亿美金。如今，它已经增长了近 100 倍。Apple 的市值超过 1.5T 美元，稳居世界上最有价值的公司之一。

但直觉往往与流行的智慧背道而驰。

一位评论员评论 iPod，“所有关于 MP 播放器的炒作？突破性数字设备？如果 Steve 有一秒钟认为这东西会起飞，Reality Distortion Field™ 就会开始扭曲他的思想。”

当世界其他地方都处于黑暗之中时，直觉的洞察力是最有价值的。

Peter Thiel 将此称为“知道一个秘密”。他认为，当创始人知道世界其他地方尚未发现的秘密时，就会形成开创性的公司。

Apple 的直觉是一次飞跃，但它的基础是良好的战略和对大市场的明智分析。

Apple 正确地直觉到“口袋里有 1000 首歌曲”会改变人们消费音乐的方式——将 MP 播放器变成一个不变的伴侣。

这种直觉形成了重要的信念，这些信念至今仍支撑着 Apple 的战略：

Apple 相信人们会为在他们的生活中发挥如此重要作用的设备支付高价——这与他们的高端品牌定位非常吻合。高利润将使他们有现金重新投资于研发——巩固他们在消费硬件领域的领先地位。Apple 相信 iPod 将成为进入更大的配套设备和服务市场的滩头阵地。Apple 认为这是将公司从计算机品牌转变为生活方式品牌的机会。

良好的直觉造就了伟大的公司，但糟糕的直觉可能具有破坏性。伟大的公司通常建立在具有巨大影响力的直观洞察力之上。但是直觉决策的质量很难评估，而过度依赖直觉决策的团队可能会摇摆不定并错失良多。因此，科技行业将重点放在分析驱动的决策制定上。

让我们看看为什么分析如此重要。

分析决策基于客户使用产品时产生的洞察力。分析不仅仅是报告——知道 SQL 是不够的。好的分析基于可操作的结论——基于对用户行为方式原因的因果理解。这种决策模式现在很流行——既因为分析驱动决策的结果很容易量化，也因为现在有比以往任何时候都多的数据来做出决策。良好的分析驱动决策可以提供将火花变成地狱的燃料，使产品能够充分发挥其潜力。

Facebook，尤其是 Facebook 的增长团队，是分析驱动决策制定的一个很好的例子。Facebook 通过严格应用测试和分析来推动覆盖面、参与度和货币化的增加，已将其最初的产品市场适应大学生扩大到 20 亿人。

曾几何时，Facebook 是一个断开连接的个人资料目录。通过其分析，Facebook 看到用户登录并经历了一个重复而乏味的过程来检查他们所有的朋友资料以挖掘更新。Facebook 认为他们可以通过构建一个新的主页体验来将这个用例产品化，该体验将所有更新聚合在一个地方：新闻提要。从直觉和分析上看，Facebook 相信他们将大获全胜。分析开辟了通往最大潜力的道路，但要知道过度依赖数据会导致增量。

分析对于确定人们使用产品时发生了什么至关重要，但它往往无法解释原因。

“为什么”可以区分增量洞察力和破坏性洞察力。

用户反馈揭示了“为什么”，并且是做出良好产品决策的同样重要的第三个支柱。使用反馈做出的决定基于现有和潜在客户的定性和定量研究。这种反馈可以采取一对一的用户研究、焦点小组、调查和独立市场研究与分析的形式。

在最好的情况下，基于反馈的决策可以培养同理心并揭示用户想要的核心。

在过去几年中，很多人迷恋基于数据的决策制定。毫无疑问，分析决策在扩展有史以来最广泛采用的产品方面发挥了关键作用。同时，重要的是要记住，人类的行为、需求和欲望并不是那么容易量化的。

回顾一下，产品决策制定具有三个同等重要的支柱：

每个都有优点和缺点：

直觉揭示了有价值的见解和巨大的飞跃，但可能会导致误入歧途的投资和重大失误。分析使产品能够发挥其最大潜力，但可能会导致渐进式思维。反馈可以加深对客户的了解，但可能会过分关注直言不讳的少数人，而无法发现客户无法描述的机会。

最好的决策是通过在基于直觉、基于分析和基于研究的决策制定之间取得平衡来做出的。这些方法是自我强化的：

好的研究可以提高公司的直觉，并从分析中得出更具可操作性的结论。良好的分析支持直观的结论并大规模验证研究结果。良好的直觉将分析和反馈综合到一个比某些部分更大的视角。

如果做得好，平衡的产品决策方法使公司能够：

1）到产品与市场的契合度

2）将那些成功的产品发展到最大潜力

）在它们被颠覆之前到产品与市场契合度的新来源竞争对手

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