当当与京东图书握手，更是与时代言和

当当与京东图书握手，更是与时代言和

题 | 视觉中国

1月10日，当当官方旗舰店在京东全面上线运营时，两家员工的朋友圈出现截然不同的冷热两极，一边是积极转发欢迎当当入驻，一边是反应冷淡响应寥寥。

这或许可以视为昔日书霸主的一种心态。战亚马逊，打卓越，十二年前当当坐稳行业第一的位置。彼时当当书一天订货量是12万单至14万单，京东书不过000到5000单，不足其二十分之一。以至于李国庆在上市时公开表示，“在书电商里，我觉得自己是非常成功的。我改变了中国出版业。当当份额占了中国出版业的5%，人总得需要点社会符号来证明自己。”

现实反转，堪比剧本。十二年后，卓越卖身、亚马逊退出、当当退市，京东后来者居上，在书行业登顶后便所向披靡，当下目之所及已难以到对手。

此次当当入驻京东，是十二年缠斗的终了，更是电商行业十多年起起伏伏的一个阶段性总结。不能用“胜负”类的字眼来形容这次合作，它更像是一个昔日行业大佬面对行业态势的理性应对，也是当下的行业领头者，在更宏大的目标下的顺势而为。

这也是一个契机，对过往十多年做一个盘点，从中你或许可以看到，在瞬息万变的商业社会，如何抉择才能不被晃下时代的大船。

烙刻在电商发展史上的价格战

首先，我们必须让时间回到2010年，那是当当刻骨铭心的转折年，也是京东崛起之路的关键点。

2010年12月，当当在美上市，这家融资4000万美元的公司，发行价每股17美元，当天涨到25美元，几个月后涨到0美元。4000万美元的投资做出一家市值20亿美元的公司，当当成为资本行业成功的典范，李国庆一时风头无二。

彼时互联网书双雄争霸，当当坐稳第一，亚马逊紧随其后。京东充满谦逊，将当当、亚马逊视作电商中的老大哥，声称自己是新玩家。不过，这位新玩家正在坚定不移地扩张着自己的疆域，先IT产品，再数码通讯，再小家电，再大家电。直到当当上市前一个月，正式上线书频道，切入当当主阵地。

当当上市当日，京东书宣布以同比便宜20%的低价进行促销。五个月后，京东再度放血，少儿书四折封顶。京东更是表示“书部门五年不盈利”。这引发当当愤怒，先在价格上跟进，又联动二十多家出版社举报，并在2011年7月启动名为“斩首行动”的攻势，针对京东，对数百款数码家电产品进行降价。李国庆喊话：“我为什么卖C啊？很简单，为了解气。京东卖书我就卖C，我有钱！”

从后续来看，当当彼时的应对更像是权宜之计，并未做长远的战略规划，在喊话之后动作放缓迟疑。而京东在借两次价格战带动整个书品类销量暴涨四五倍后，建起书仓库，搭建好书供应链，触动当当的核心利益。

即便十几年后来看这场书大战也是惊心动魄。战役的一方当当，资金充足，本身盈利，刚刚上市融资.1亿美元，再加上市场具有优势，市场份额超过20%，拥有头部出版社独家战略优先销售权。另一方京东，在书上既无供应链优势，也无深厚的行业背景，只看用户和订单量，也远不及当当。

外人很难理解京东当年为何要冒巨大风险去翻越一座高山。在《创京东》一书中披露：“书极大地降低了新用户尝试京东的门槛，在京东购买书的新用户占比在0%~40%，和当当、亚马逊中国的价格战，也抄了这两家老牌电商的老底：它们的用户正好是互联网最早的一批网购用户，伴随网站成长起来，已经有10年了，正好0多岁，是经济基础非常好的用户，书价格战成功地让他们关注了自己，成为京东用户。”

简单来说书为京东圈占了更广阔的用户体，事实也确实如此，书成为京东从C类垂直电商转为综合电商的关键。

当当、亚马逊、京东三家对于价格战的态度为其之后的走势埋下伏笔。

当当的态度是做得久，垄断上游产品资源，做独家合作，保持品种上的优势、保证利润。亚马逊的态度则是，谁卖低价，我就跟进。京东则认为，竞争市场上定价权是最重要的资源和力量，作为新来者，得以激进的方式做。对手5折封顶，京东就4.8折封顶，必须压过他们。

“保守”、“跟随”、“激进”成了之后三家发展路径的一个诠释。

2014年至2015年当当先后错过百度、腾讯入股，后转型时尚电商失利，最后退回书主战场。2019年，亚马逊由于种种原因逐渐淡出中国市场。而京东则早已摘掉“C电商”的标签，逐渐成为一家以供应链为基础的技术与服务企业，业务涉及零售、科技、物流、健康等等。

合作背后的路径与归宿

在商业世界，没有绝对的敌人，只有永恒的利益。兜兜转转十二年，当年水火不容的对手如今坐在桌前握手言和并成为合作伙伴。

整个合作断断续续推进近两年，它是京东开放战略的结果。

在京东的发展过程中，虽然围绕着零售主业倾注了大量心力，但也一直对平台开放念念不忘、不断推动。2020年初的京东员工新春公开信中提到要把“零售和零售基础设施”的战略定位变成 “以供应链为基础的技术与服务企业”。这意味着，京东要进一步走向开放，把零售基础设施开放成一个公共服务平台，向外提供自己的履约能力、技术服务能力等等。

表现在书领域，则是京东书加大第三方商家的发展力度，希望能开放资源助力商家提效，使第三方商家与自营业务齐头并进。这也就是京东书与当当就入驻事宜展开接触的契机。

但这次接触不了了之，据分析，当当犹豫的原因或许有三：其一，当当当时正处于多事之秋，管理层决裂，抢夺公章、撬保险柜等闹剧频频上演；其二，历史渊源，双方历经两次价格战，一度你死我活，关系称不上融洽。对于当当来讲，最让其顾忌的或许是双方在书业务上的高度重叠。在模式上，均采用自营+第三方商家，一旦入驻，相当于将自身资源交至对手手中；在用户体上，早在2012年，时任当当高级总监郭鹤曾给出一组数据。彼时，当当和天猫的用户重合度不到三成，但和京东的用户重合度在50%以上。

但到了2022年上半年，当当态度发生转变。当当主站获取流量的能力进一步下跌，当当在天猫等外部渠道的获客能力也受到影响，并且受直播电商的冲击。在这一大背景下，当当急于寻求新的增长点，京东这个昔日对手变成了最合适的人选——

有用户，截至2022年9月底，京东过去12个月的活跃购买用户数达5.88亿，同比增长6.5%，环比增加超750万。

有态度，京东书多次对外表态，要尽可能为第三方商家提供支持，包括在流量权重、搜索排名、资源分配等方面，自营与第三方商家店享受同等待遇。

有案例，京东书与四川文轩在线的成功案例在前，双方打通供应链系统，实现库房共享、品种共享，并通过就近发货缩短物流时效。彼时，京东书正经历了又一轮第三方商家入驻的高潮。

此次双方一拍即合，1月10日，当当官方旗舰店正式入驻京东，京东书与当当网表示，双方将以此为起点，在货品融通、客户服务、整合营销、供应链协作等领域持续深化合作，为消费者带来更多平价好书。

中国出版 商报在《书电商巨头联手背后的深层逻辑在哪？》一文中引用业内人士的评价，当当与京东合作背后的深层逻辑就是为了流量，作为垂直电商，哪里有流量，就去哪里开店，当下环境使然。当当入驻京东说明当当从书大电商平台逐步转变为书经销服务商，已经失去流量平台优势，作为书经销服务商，用户在哪儿当当的销售就在哪儿。

当当面临的窘境与其说是个案，不如说是垂直电商的共性。近几年来，商业环境愈发复杂，自2012年开启的移动互联网红利期早已关上大门，巨头获取流量的价格都在节节攀升，马太效应愈发突出，曾经红极一时的聚美优品、乐蜂网、美丽说、蘑菇街或关停，或转型，或退市。

在商业世界，一个趋势愈发明显——一家企业整体业务越丰富，那其中的个体也更有生长空间；如果整体很单薄，那就选择借力实力强大的整体。从这方面来看，当当的妥协算得上是利益最大化的抉择。

书市场的第三条路

有定价、标准化，书品类的特点决定它非常适合线上销售。看看早期的互联网电商巨头们，国外的亚马逊，国内的当当、卓越均靠书起家。但书品类的短板也显而易见，规模太小，2022年中国书零售市场码洋规模也不过871亿，远远不及服饰、家电、日用品等品类。

在书领域，亚马逊另辟蹊径，其书业务通过数字化来抢夺阅读市场，以纸质书为基础，发展电子书、硬件，最终实现了市场的主导优势。当当保持小而强，专注于书主业，不断开拓销售场景，寻流量入口。京东书在探索第三条路，通过将供应链能力开放给合作伙伴，来不断丰富书的业务生态，保证用户能到全面、低价的产品。

京东书曾对外描述过这样一个场景：未来想进入书行业的商家，不用出版社一家家地谈货品，也不必自己建仓库、组建物流团队，京东就行。

然而，京东本身有书自营业务，如何平衡好第三方商家与京东自营书的利益关系？

为推进开放战略，2021年上半年，京东零售书文教业务部负责人张炜在团队内提出要做“搜索平权”，即在消费者的搜索结果呈现上，京东自营书和第三方入驻商家的呈现是平等的，不会将京东自营优先排在前面。提议一出，引发团队尤其是自营团队的强烈反应。有人直接问张炜，自营业绩如果下降，第三方商家能作弥补吗？

造成这种分歧的原因在于即便在京东书内部，自营和第三方商家的定位也没有达成共识。这不是一个新话题，自2012年京东开始引入第三方商家以来，争议一直不断。它的根源回归到京东要做什么人的生意上，是只做一部分人，还是做所有人。尤其是书市场有很强的地域性，有地方巨头的存在，以四川为例，新华文轩在四川当地教辅市场的地位无人撼动。若要做所有人的生意，那势必要借力第三方。

2021年618前夕，京东零售提出了要“卖全天下的货”的理想。这打消了很多人的疑惑。

很快，京东书团队在自营和第三方的定位上达成一致，在第三方商家上，京东书做全网最公平、交易量最大的流量分发平台，以及供应链服务提供方；在自营上，京东突出供应链优势，为用户及商家提供优质书服务。

接下来一年多的时间，京东书一方面加大招商力度，引入具备资质的商家入驻；一方面，打通自营与第三方商家，双方在流量权重、搜索排名、资源分配等方面一视同仁；还加大营销赋能，促使第三方商家能持续通过各种营销手段，增加销量。

长期主义者，没有终点

中国的商业世界，尤其是互联网行业确实日异月殊。二十年前叱咤风云的是门户，十年前红得发紫的是人人网、开心网。风口上的猪从团购换到智能硬件换到O2O再换到直播、短视频。最终，移动互联网颠覆了PC，智能推荐迭代了传统搜索。大批明星公司似乎一夜之间不见踪影被人遗忘。

如何不被时代的大船晃下，在变化中生存下来并发展壮大，成为困扰所有创业者们的难题。

从当当身上来看，它的没落与管理层的内耗有关，与战略保守有关，与决策执行的虎头蛇尾有关。在行业借助资本疯狂扩张时，它选择以盈利为最大目标守住核心书品类；在做全品类扩张时，它犹豫迟疑，布局迟缓。但时移世易，在市场已不相信故事的当下，当当的这种谨慎风格，未尝不是其能小而强继续发展下去的缘由。

从京东身上来看，京东在商业上的前瞻性以及坚持的长期主义使其走到今天。过去十几年，京东顶住行业的不解，大力度投入自建物流，逐渐构建起壁垒极强的供应链基础设施，成为极具商业价值也有社会价值的新型实体企业。

那现在，京东在书领域可以松一口气了吗？没有。当下，行业又在发生变化。

在双方签订战略合作协议前4天，开卷发布报告，报告显示2022年书零售市场较2021年同比下降了11.77%，而短视频渠道却逆势上涨42.86%。有观点认为，新的危机已经出现，直播或将威胁传统书电商的基本盘。类似声音不限于书，弥漫于整个电商行业。

事实上，京东与短视频渠道并非水火不容的竞争关系，更像是高原与高峰的关系，京东如高原，可以成为短视频攀登高峰的助力。

以短视频为代表的兴趣电商，其特点是消费者购买行为的发生具有冲动性，高冲动性带来高退货率。货架电商，消费者购买目的性强，对服务全过程的满意度高。但无论是货架电商还是兴趣电商，基础仍在供应链。供应链薄弱，尤其书市场鱼龙混杂，SKU众多，没有底层供应链意味着连基本的盗版问题都无法杜绝。

京东书的供应链能力在持续输出。以与快手联合推出的“知”多星计划为例，快手站在前端，提供直播场景和直播达人，京东书站在背后，提供正版书选品池、配送及售后服务。双方共同培养大批既懂书又能讲解书中奥秘的直播达人。

京东物流半年报中披露的数字更凸显了京东对于短视频的支持作用。财报显示截至2022年6月0日，京东物流服务的抖音电商平台就已经超过了1万个商家。

把供应链做成价值链，提升行业效率，让每一个必要的环节都受益，是京东这家公司从创立至今一直秉承的信念。

十二年纠缠终了，两大对手握手言和，业内人士不无感慨，一个时代落幕。在书行业，新的篇章是如何满足用户不断变化的需求。

于京东书来说，可以不断丰富的业务生态，保证客户能够到最低价的货品。

京东想要在书方面达到这样的效果：在书销售方面，继续保障低价优势，保持货品丰富充裕，在书销售之上，围绕用户对知识的需求进一步挖掘阅读与学习生态的各个层面，包括教育、知识付费、音频、课程、文娱等。“核心是，我们希望能够满足用户的综合性多场景的学习需求。”张炜说道。从京东书的入驻商家来看，不仅包括各大出版社、书店也不乏喜马拉雅、得到等付费知识服务商。

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